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滨州银行网站建设 滨州银行网站制作 滨州商业银行网站开发

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滨州商业银行网点,作为银行产品和服务的直接提供者,其布局的合理性及功能定位的准确性与否,反映了一家商业银行的管理思 想和经营策略。在我国,由于种种复杂的历史原因,商业银行网点无论是布局的合理性还是功能定位的准确性,都与现实市场需求形成了一定的违背。从资源配置的角度讲,这造成很大程度上的浪费,甚至直接影响到整体金融大环境的健康发展。  【关键词】商业银行网点 布局调整 功能转型    一、银行网点现状分析1.布局现状。 1.1按行政区划设置。我国的商业银行最初是由人民银行内的专业部门分离而来的,从组织结构到行政管理模式,都直接沿袭了人行的设置模式,完全按照行政区划来逐级设置分行,点多面广。这样的布局弊病是显而易见的。一是摊子大、战线长,层次复杂,形成冗长的管理级别,不利于经营管理,决策意图的贯彻实施大受影响,管理效率大打折扣;二是造成网点布局呈地域上的均衡分布状。银行是为经济金融服务的,而在我国,不同地域的经济发展非常不均衡,对银行服务的有效需求在地域上必然也是不均衡的。网点的均衡分布必然会造成资源的浪费,不利于资源的有效配置。 1.2单纯追求数量,忽视效益。受传统思想的影响,商业银行网点的设置片面追求大、广、全,盲目追求外延扩张,滥设网点,忽视网点的效益。这固然是给客户带来很多方便,但却是直接导致单个网点的平均利润率低,成本居高不下。最终与最初的规模效应设想相违背。 1.3脱离客户需求。在同一行政区划内,网点设置的密度拘泥于上级规定,不能针对不同区域的经济水平、客户需求不同而做相应调整。有的地方网点数量明显过疏,导致客户资源被其他商业银行抢夺。而有的地方却明显过密,导致成本过高,资源浪费。 2.功能现状。 2.1交易功能为主,营销功能薄弱。我国传统意义上的商业银行,功能模式都比较单一,大部分网点都只有存贷业务,缺乏更多的金融产品。在这种经营模式下,必然导致网点轻视金融产品与服务的推销。而现代意义上的商业银行网点,应该是金融产品的营销中心,客户可以在网点体验到不同金融的产品与服务。即使是到了现在,我国的商业银行网点仍然是以交易功能为主,营销功能虽有所强化,但与开拓市场的潜在需求相比较,仍是非常薄弱。 2.2产品与服务同质化严重。由于我国分业经营和利率等的政策限制,国内银行业在产品创新上很难有质的突破,网点所提供的软服务同质化严重。并且由于长期的落后观念影响,及其国内金融服务市场的不成熟,银行产品创新的动力与能力双双不足。 2.3利润生产模式单一。时至今日,我国商业银行网点仍然是靠存贷利差来产生利润。缺乏有效的金融工具来对拓展利润源。随着经济金融环境的改善,“金融脱媒”的现象会越来越明显,商业银行的这种利润生产模式正受到前所未有的挑战。迫切的需要寻找新的利润增长点来弥补“金融脱媒”带来的存贷利差收入下降。   二、中资银行与外资银行的比较研究 中资银行经过几十年的发展,形成了星罗棋布、覆盖全国的机构网点和巨大的市场占有率。但同时存在着很多的问题,比如分布不合理、定位重复,这些网点不仅不能创造银行期待的效益,反而为银行带来经营上的负担。外资银行在中国规模相对较小,有的只有一两百人,他们的网点集中在上海、北京、广州等大城市,尽管他们加大中国布局,但出于成本、政策限制等考虑,不可能大面积铺设网点,做人民币业务很难跟中资银行在网点方面进行比拼。不过,外资银行的服务网络一般是全球性的,其国际汇款相当快捷。 许多事实表明,中资滨州银行普遍津津乐道的完整、庞大的网点等硬优势正面临缩水。因为外资银行深知自己的不足,已开始扬长避短,大力开展网上银行业务。汇丰银行、东亚银行等都已获准在内地开展网上银行业务;花旗银行也已向人民银行申请开展网上银行业务。有关专家指出,外资网银的进入,最终必将削弱中资银行的垄断优势,这场网银平台的明争暗斗将直接导致中资银行网点优势的逐步失去。   三、银行网点规划建设 1.功能转型。网点是银行赖以生存的重要资源。从成本的角度看,银行网点要占用房屋、投入大量设备、人力以及维护费用等,如果不能做到功能上的合理,那将是一种资源的极大浪费。如何对现有网点功能进行重新定位和调整,使其更好地与市场需求对接,从成本消耗大户向利润产生大户转变,真正实现网点网络价值,对现阶段的我国商业银行显得格外重要。 1.1目标客户群的需求定位准确。网点转型的成功与否,关键在于对目标客户需求的定位是否准确。其产品和服务是否与客户的现实需求相匹配。对目标客户群的消费行为和消费心理进行分析,从而发现其潜在的需求,并提供与之匹配的产品和服务。从银行的角度讲,重点在深度发掘客户对银行的贡献程度,以及与银行服务业务的匹配程度,从而做到服务更有目标性、针对性。 1.2更加注重细分和个性化,实行差异化服务。国外成熟的金融环境里,一个成功的金融产品一定是给客户提供了个性化的选择。客户的资产配置不一,其对金融产品的需求也不一。所以如何实行差异化服务,充分地挖掘潜在的客户需求,是每个网点都需要面对的现实问题。在恰当的时间,将恰当的产品提供给适当的客户。 1.3服务和产品创新。传统上,我国的滨州商业银行网点都是以产品为中心。在日益竞争激烈的今天,适时地转向以客户为中心显得十分必要。研究现有的客户,了解他们的使用习惯,实现产品和服务的针对性。根据市场的变化,积极地进行金融工具的创新。同时,区分清楚哪些业务适合网点去推广,整合业务操作流程。打破传统业务分工模式,实行一体化服务。根据需要设置新型分工模式,缩短业务流程,提高服务效率。 2.布局调整。面对纷繁复杂的市场环境和海量信息,如何综合考虑整个城市的网点布局,从而使有限的资源发挥最大的效益,这不仅仅是战术问题,更是一个战略问题,如何优化,如何布局,需要在综合深入分析银行战略和地区特征的前提下,采用科学的网点布局与优化方法进行系统规划和实施。也就是说,要明确网点布局优化的基本理念是“在恰当的地点开设恰当的网点”。 一般来说,影响网点布局的因素主要有:银行目标客户群定位;目标客户群对网点的服务要求和资金使用方式;网点类型及其所提供的产品、服务;网点提供产品和服务组合的策略;当地竞争银行的网点业态;该地区的城市发展规划等。 2.1对不同地区客户需求及其竞争环境全面评价。在市场经济条件下,一切交易行为都是建立在需求与供给方的自由原则之上。一个商业银行网点,必须要有足够的有效需求才能支撑其生存。所以,网点存在合理与否,必须要根据所在地的客户需求来判定,这不仅包括评价现有需求,还应包括可挖掘的潜在需求。同时,还应充分考虑该地区的竞争环境,在全面分析的前提下,做出客观、科学的决策。 2.2原有网点的撤兵调整与新增网点务求科学、合理。首先在选址方面,应结合科学的模型进行详尽分析,确保每个网点的设置建立在现实需求之上。其次,根据目标客户的数量和银行可能吸引的客户流量,以及客户潜在需求的类型和规模来确定网点的建设规模与功能配置,力求做到“随行就市”,与实际需求更加贴切,即不形成服务短板,又不造成资源浪费。 2.3对银行网点实行分类管理。网点分类管理就是把网点经营同当地资源紧密结合起来,银行可以根据业务实际需求把网点划分为不同的类别:①全功能网点:根据经营资源和地理位置经营所有银行业务,为客户提供全面的金融服务。②专业性网点:这类网点与全功能网点的不同在于,主要专注于服务于某一类客户群,或某一产品系列,或只服务于某一特定范围的滨州银行市场。③社区滨州银行:这类网点是开展零售银行业务的主体市场定位,是以本地的市场和客户为主等等。 2.4对网点内部格局进行转变。网点内部物理格

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